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供应链管理

作者: 刘宝红
分类: 企业经营 管理
出版时间: 2016-04-01
发布时间: 2020-03-21
阅读热度: 10
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《供应链管理》内容简介

经济增速放缓后,成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发,提出了系统的解决方案,那就是推动设计优化,控制产品的复杂度,降低复杂度驱动的成本;提高选择和管理供应商的能力,借助专业供应商资源,走轻资产之路;改善供应链计划,有效地匹配需求和供应,降低库存,提高库存周转率。结合作者在北美十几年的供应链管理实践,以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验,本书通过众多的案例,探讨本土企业快速发展后的诸多问题,比如生意越做越多,钱越赚越少,表面上赚了,其实都赚到库存里去了,并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略,推动跨职能协作,从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。刘宝红畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》作者,“供应链管理专栏”创始人,西斯国际执行总监。2000年以来,刘先生旅居美国,先系统学习、研究供应链管理,后在硅谷高科技界历练多年,从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站(www.scm-blog.com),坚持原创,探讨和传播供应链管理的基本实践,影响了千百万的供应链专业人士。刘宝红毕业于亚利桑那州立大学,获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际,专注供应链领域的研究、培训和咨询,广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业,包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。

《供应链管理》章节目录
  • 推荐序
  • 前言
  • 作者简介
  • 引言 高速增长的盛宴渐趋结束,面临“增长陷阱”怎么办
  • 小贴士 从绝对意义上讲,我们从来就不是低成本国家
  • 案例 成本增速高过营收,振华重工陷入“增长陷阱”
  • 小贴士 供应链包括计划和三大执行职能
  • 案例 产品复杂度大增,摩托罗拉彻底陷入困境
  • 第一篇 前端防杂:强化产品管理和标准化设计,降低复杂度驱动的成本
  • 案例 从汉王和苹果说产品的复杂度
  • 复杂度为善意目标而产生,是由专家创造的
  • 小贴士 产品复杂度的三个层次
  • 小贴士 产品开发不能指望“多子多福”
  • 复杂度有好坏之分,主要是管理问题
  • 小贴士 为什么没有“山寨飞机”:复杂度作为竞争优势
  • 价格由市场决定,成本由复杂度决定
  • 小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难长久
  • 产品的复杂度控制:你不能只怪客户
  • 小贴士 戴尔是如何控制产品复杂度的
  • 产品的复杂度控制:不是所有的格子都得填
  • 产品的复杂度控制:供应链职能扮演核心角色
  • 案例 分得清的就留下:乐柏美精简产品线
  • 案例 好库存、坏库存:高乐氏优化SKU
  • 流程的复杂度控制:必须以客户为导向
  • 案例 首都机场2号航站楼的安检长龙
  • 案例 银行的U盾
  • 案例 智联招聘的字数限制
  • 小贴士 流程不能当饭吃
  • 组织复杂度:组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”
  • 小贴士 名义上是小组,其实是委员会
  • 小贴士 组织的服务功能和监督功能
  • 组织复杂度:绩效考核的解决方案
  • 产品、组织和流程三管齐下,降低复杂度,降低成本
  • 案例 联合技术降低复杂度来降低成本
  • 小贴士 公司大了,唯闲人难养
  • 小贴士 为什么精兵容易简政难
  • 小贴士 供应链降本的三个台阶也是降低复杂度
  • 从0到1与从1到N:复杂度的焦点各不相同
  • 复杂度控制离不开跨职能协作
  • 结语:复杂度控制得“全民皆兵”
  • 资源 更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训
  • 第二篇 后端减重:提高供应商管理能力,走轻资产运作之路
  • 重资产运作到了穷途末路
  • 小贴士 重资产就如头顶磨盘
  • 小贴士 重资产往往跟现金短缺结伴而行
  • 轻资产,专业化经营,换种活法
  • 案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏
  • 供应商管理能力是轻资产的必要条件
  • 小贴士 管理权限划分不当,供应商成为“公共草地”
  • 有章可循的供应商管理
  • 供应商管理误区一 追求料号、项目层次的小优化,牺牲供应商层面的大优化
  • 小贴士 最低价中标是采购能力不足的表现
  • 供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错:大公司得有所作为
  • 小贴士 公司越大,就越经不起折腾
  • 小贴士 公司大了,滴滴打车就不是解决方案
  • 小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发
  • 供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商
  • 小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币
  • 小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争
  • 结语:打造一流的供应商管理职能,走轻资产之路
  • 资源 更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训
  • 第三篇 中间治乱:改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求与供应
  • 库存:企业运营的焦点问题
  • 屡战屡败的老总降库存运动
  • 深层次理解库存的根源
  • 三管齐下缩短周转周期,降低周转库存
  • 小贴士 为什么要审批
  • 控制不确定因素,降低安全库存
  • 改善计划,降低多余库存
  • 小贴士 “计划”是个多义词
  • 小贴士 订单驱动并不能取代需求计划
  • 需求计划:从数据出发,由判断结束
  • 小贴士 为什么销售不对库存负责
  • 小贴士 相关需求的计划
  • 为什么销售做不好需求预测
  • 为什么采购不得调整需求预测
  • 小贴士 劳心者不得劳力,劳力者不得劳心
  • 绩效貌似是执行的结果,其实是计划出来的
  • 小贴士 相比北美企业,计划是本土企业的薄弱环节
  • 小贴士 计划不到位是个职业经理人问题
  • 公司大了,供应链计划不能再是兼职工作
  • 小贴士 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所
  • 计划的天职是管理需求,不能堕落为执行
  • 小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问
  • 案例 计划:从供应导向到需求导向
  • 你不能寄希望于预测的准确度
  • 供应链计划需要指标体系来配套
  • 小贴士 库存主要是一个计划指标
  • 指标体系是供应链运营的“保护伞”
  • 小贴士 管理供应链的“效率边界”
  • 不能拿运营指标做挡箭牌
  • 指标是责任体系的核心:选择“饿死”还是“撑死”
  • 小贴士 指标管理要避免“孔雀效应”
  • 你不能忽视现状的合理性:计划体系的改进
  • 资源 更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训
  • 结语 供应链管理职能必须上台阶
  • 台阶一:在产品的生命周期上,供应链要向新产品开发延伸
  • 台阶二:在优化层面上,供应链要从订单上升到产品层面
  • 台阶三:加强分析能力,供应链不仅要会干活,而且要会算账
  • 苹果:表面上是产品的成功,实际上也是供应链的成功
  • 资源 更多关于供应链管理的文章、案例、培训
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