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项目管理修炼之道

译者:郑柯
出版时间: 2009-10-01
发布时间: 2020-10-11
阅读热度: 16
综合评分: 8.3
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《项目管理修炼之道》内容简介

《项目管理修炼之道》基于作者多年项目管理的实践经验,融会贯通地讲解了成功管理软件项目的各个要素。书中内容涉及软件项目管理的整个流程:项目启动、项目章程、项目计划、项目日程安排、项目估算、明确的角色和职责、明确的开发流程、恰到好处的度量标准、发布条件、参与beta测试的客户……所有成功项目管理的必备元素一应俱全。贯穿全书的提示和生动的案例,更能加深读者对项目管理的领悟。《项目管理修炼之道》是一本项目经理的实战手册,项目开发人员、软件经理等项目相关人员也能从中获得有益的指导。Johanna Rothman,世界知名的管理顾问,擅长高科技产品开发管理,经验丰富。1994年创办Rothman咨询公司。她也是活跃的技术作家,长期担任Fast Company和Software Development等业界著名杂志以及Computerworld.com和StickyMinds.com等一流在线媒体的专栏作者。除本书曾获大 奖之外,她的Behind Closed Doors和Hiring the Best Knowledge Workers, Techies & Nerds等著作也都广受好评。郑柯InfoQ中文站敏捷社区(http://www.infoq.com/cn/agile/)首席编辑,《程序员》杂志前副主编。迄今为止翻译了项目管理与敏捷相关的图书、文章、新闻近100万字。与人合译《高效程序员的45个习惯——敏捷开发修炼之道》(人民邮电出版社)。

《项目管理修炼之道》章节目录
  • 项目管理修炼之道
  • 第1章 启 动 项 目
  • 1.1 定义项目和项目经理
  • 1.2 管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素
  • 1.3 与客户或出资人讨论项目约束
  • 1.4 决定项目的关键驱动因素
  • 1.5 应对喜欢过多干预项目的出资人
  • 1.5.1 预测未来
  • 1.5.2 使用与上下文无关的问题识别项目真正的驱动因素
  • 1.6 编写项目章程,共享现有决策
  • 1.6.1 远景
  • 1.6.2 需求
  • 1.6.3 目标
  • 1.6.4 成功标准
  • 1.6.5 ROI
  • 1.7 理解质量对于项目的意义
  • 第2章 规 划 项 目
  • 2.1 踏上征程
  • 2.2 使项目足以启动的规划
  • 2.3 开发项目规划模板
  • 2.3.1 产品意图
  • 2.3.2 历史记录
  • 2.3.3 发布条件
  • 2.3.4 目标
  • 2.3.5 项目组织
  • 2.3.6 日程总览
  • 2.3.7 人员配备
  • 2.3.8 建议日程
  • 2.3.9 制订项目风险列表
  • 2.4 制订发布条件
  • 2.4.1 确定当前项目最重要的因素
  • 2.4.2 草拟发布条件
  • 2.4.3 让发布条件符合SMART原则
  • 2.4.4 在发布条件上达成多方共识
  • 2.5 使用发布条件
  • 第3章 使用生命周期组织项目
  • 3.1 理解项目生命周期
  • 3.2 生命周期概览
  • 3.3 在项目中寻求反馈
  • 3.4 大规模项目需要组合使用多种生命周期
  • 3.5 管理架构风险
  • 3.6 从瀑布中摆脱出来
  • 3.7 我最钟爱的生命周期
  • 第4章 安排项目日程
  • 4.1 注重实效的项目日程安排
  • 4.2 可供选择的项目日程安排技术
  • 4.2.1 自顶向下式日程安排
  • 4.2.2 自底向上式日程安排
  • 4.2.3 由内及外式日程安排
  • 4.2.4 哈德逊湾式启动
  • 4.2.5 短期迭代
  • 4.3 用低技术含量的工具安排项目日程
  • 4.3.1 使用即时贴安排项目日程的基本技术
  • 4.3.2 使用即时贴和箭头安排项目日程
  • 4.3.3 为每一个职能组使用即时贴安排项目日程
  • 4.3.4 按功能使用即时贴安排项目日程
  • 4.3.5 使用即时贴安排项目日程的好处
  • 4.3.6 基于可交付物的规划
  • 第5章 估算工作
  • 5.1 实用的项目估算方式
  • 5.1.1 通过对比历史数据进行估算
  • 5.1.2 通过Delphi和宽带Delphi方式进行估算
  • 5.1.3 何时不应相信团队的估算
  • 5.1.4 小心顺序式生命周期的估算陷阱
  • 5.1.5 使用自信心范围进行估算
  • 5.1.6 使用日期范围进行估算
  • 5.1.7 使用三个日期:最佳状况、最有可能、“墨菲”日期
  • 5.1.8 在估算时分开考虑任务的大小与持续时间
  • 5.1.9 规划扑克
  • 5.1.10 在估算前用试探性开发收集数据
  • 5.1.11 让估算更容易的提示
  • 5.2 用里程碑切分项目
  • 5.3 你们能够不做哪些事情
  • 5.4 身背多个项目时的估算
  • 5.5 主动安排人们进行多任务
  • 5.6 使用波浪式规划
  • 5.7 决定迭代的持续时间
  • 5.8 尽可能使用“小石子”进行估算
  • 5.8.1 当任务不清楚时创建并使用“小石子”
  • 5.8.2 如何得到“小石子”
  • 5.8.3 为什么使用“小石子”
  • 第6章 识别和避免日程安排游戏
  • 6.1 给我一块石头
  • 6.2 “希望”是我们最重要的策略
  • 6.3 拒绝女王
  • 6.4 把灰扫到地毯下面
  • 6.5 幸福日期
  • 6.6 屁股着火
  • 6.7 分散注意力
  • 6.8 日程等于承诺
  • 6.9 到了之后,我们会知道身处何方
  • 6.10 日程安排工具总是对的,又称为梦幻时间日程
  • 6.11 我们必须拥有这个功能,否则就完蛋了
  • 6.12 我们不能说“不”
  • 6.13 日程小鸡
  • 6.14 90%完成状态
  • 6.15 我们马上会变得更快
  • 6.16 令人恍惚的日程
  • 第7章 创建出色的项目团队
  • 7.1 招募需要的人
  • 7.2 形成团队凝聚力
  • 7.2.1 好工具让团队有好的发挥
  • 7.2.2 软件配置管理系统应满足的最低要求
  • 7.2.3 缺陷跟踪系统应满足的最低要求
  • 7.2.4 团队发展的5个阶段
  • 7.3 让组织配合你的工作
  • 7.3.1 以项目经理的方式管理职能团队
  • 7.3.2 管理矩阵式项目团队
  • 7.3.3 管理跨职能项目团队
  • 7.4 对必需的团队规模了如指掌
  • 7.5 知道何时应该加人
  • 7.6 成为出色的项目经理
  • 7.6.1 提升人际交往技能
  • 7.6.2 提升功能性技能
  • 7.6.3 提升领域专业知识技能
  • 7.6.4 提升工具和技术的专业技能
  • 7.7 知道何时该全身而退
  • 7.7.1 什么样的组织不适合你
  • 7.7.2 什么样的团队不适合你
  • 7.7.3 什么样的产品不适合你
  • 第8章 掌 控 项 目
  • 8.1 掌控项目的节奏
  • 8.2 举行中途回顾
  • 8.3 为需求排序
  • 8.4 用时间盒限定需求相关的工作
  • 8.5 将迭代限制在4周或是更少的时间内
  • 8.6 使用波浪式的规划和日程安排
  • 8.7 创建跨职能团队
  • 8.8 根据项目的风险选择生命周期模型
  • 8.9 保持合理的工作时间
  • 8.10 使用“小石子”
  • 8.11 管理干扰
  • 8.11.1 应对其他项目干扰
  • 8.11.2 应对其他人的干扰
  • 8.12 管理缺陷,从项目初就开始
  • 第9章 保持项目节奏
  • 9.1 在项目中使用持续集成
  • 9.2 为构建创建自动化冒烟测试
  • 9.3 按功能实现,而不是按架构
  • 9.3.1 首先实现具有最高价值的功能
  • 9.3.2 按功能调试
  • 9.3.3 按功能测试
  • 9.4 多几只眼睛盯着产品
  • 9.5 准备重构
  • 9.6 通过用例、用户故事、角色和场景来定义需求
  • 9.7 分离需求与GUI设计
  • 9.8 尽可能使用低保真度的原型
  • 第10章 管理会议
  • 10.1 取消这些会议
  • 10.1.1 避免不需要你解决问题的会议
  • 10.1.2 绝对不要举行多人参加的顺序式进度报告会议
  • 10.1.3 避免这些会议
  • 10.2 举行下列会议
  • 10.3 项目启动会议
  • 10.4 发布版本规划会议
  • 10.5 进度报告会议
  • 10.5.1 每日站立会议
  • 10.5.2 一对一会议
  • 10.5.3 通过可见的方式了解进度
  • 10.5.4 通过电子邮件,从团队成员那里获取每周进度报告
  • 10.5.5 每周向团队报告进度
  • 10.6 向管理层报告进度
  • 10.7 项目团队会议
  • 10.8 迭代审查会议
  • 10.9 会议疑难问题解答
  • 10.10 管理与远程团队的电话会议
  • 10.10.1 通用引导指南
  • 10.10.2 准备工作
  • 10.10.3 进行事先规划
  • 10.10.4 引导会议
  • 10.10.5 电话会议后的工作
  • 第11章 创建并使用项目仪表板
  • 11.1 测量有风险
  • 11.2 根据项目完成度来衡量进度
  • 11.2.1 使用速度图表跟踪日程安排进度
  • 11.2.2 使用迭代内容图跟踪总体进度
  • 11.2.3 计算软件项目的挣值并无实际意义
  • 11.2.4 用EQF跟踪最初的估算
  • 11.2.5 更多的度量能提供更多信息
  • 11.2.6 如果只能度量项目日程,那就这么做
  • 11.2.7 与项目团队人员分配情况相关的图表
  • 11.2.8 判断项目的变化率
  • 11.2.9 查看开发人员是在取得进展还是在白费时间
  • 11.2.10 测量查找和修复问题的成本
  • 11.2.11 了解开发人员和测试人员是否在解决缺陷方面取得进展
  • 11.2.12 展示测试过程
  • 11.2.13 展示定性数据
  • 11.2.14 用图表展示团队同意采用的实践
  • 11.2.15 度量敏捷项目
  • 11.3 为出资人创建项目仪表板
  • 11.3.1 展示风险列表
  • 11.3.2 展示在满足发布条件方面取得的进展
  • 11.4 使用项目气象报告
  • 11.4.1 要小心定义气象报告的图示
  • 11.4.2 建立可信的气象报告
  • 11.4.3 每周发布气象报告
  • 第12章 管理多地点项目
  • 12.1 一个问题的成本是多少
  • 12.2 识别项目的文化差异
  • 12.3 在团队间培养信任
  • 12.3.1 确保每个地点都有完整的项目可交付物
  • 12.3.2 确保各个团队可以互相协作
  • 12.3.3 让人们建立个人接触
  • 12.4 在团队间使用互补实践
  • 12.4.1 使用互补生命周期
  • 12.4.2 详细说明每个团队的里程碑和交接物
  • 12.5 寻找潜在的多地点项目和不同文化导致的问题
  • 12.6 在外包时要避免下列错误
  • 第13章 在项目中集成测试
  • 13.1 从一开始,就让人们将“减少技术债务”牢记心间
  • 13.2 使用小规模测试降低风险
  • 13.3 TDD是在项目中集成测试最简便的方式
  • 13.4 使用多种测试技巧
  • 13.5 确定每个团队成员在测试工作中的角色
  • 13.6 正确的开发人员与测试人员之比应该是多少
  • 13.6.1 产品风险对比率的影响
  • 13.6.2 项目和流程风险对比率的影响
  • 13.6.3 人员及其能力对比率的影响
  • 13.7 让测试与开发同步进行
  • 13.8 为项目制定测试策略
  • 13.9 系统测试策略模板
  • 13.10 QA与测试有差别
  • 第14章 管理工程
  • 14.1 如果项目是工程
  • 14.2 将多个相关项目组织到一个发布版本中
  • 14.3 随时间推移组织多个相关项目
  • 14.3.1 将产品的多个版本组织到发布列车中
  • 14.3.2 让发布列车为你服务
  • 14.3.3 在不使用发布列车的情况下,将多个版本组织到一个产品中
  • 14.4 管理项目经理
  • 14.5 创建工程仪表板
  • 14.5.1 度量互相依赖的项目
  • 14.5.2 度量一系列项目
  • 第15章 结束项目
  • 15.1 管理发布早期版本的请求
  • 15.2 管理beta版本
  • 15.3 项目经理何时知道无法按时发布项目
  • 15.3.1 “避免小的偏差”
  • 15.3.2 承诺一个新日期
  • 15.3.3 估算系统测试时间
  • 15.3.4 在时间不够的情况下管理系统测试
  • 15.4 指导项目走向完成
  • 15.4.1 管理“结束游戏”
  • 15.4.2 避免“缺陷提升和降级的游戏”
  • 15.4.3 规划回顾
  • 15.4.4 规划庆祝
  • 15.5 取消项目
  • 第16章 管理项目组合
  • 16.1 构建所有项目的组合
  • 16.2 评估项目
  • 16.2.1 定性评估项目
  • 16.2.2 定量评估项目
  • 16.3 决定现在为哪个项目提供资金
  • 16.4 对组合中的项目进行排序
  • 16.5 尽快启动项目
  • 16.6 使用产品待办事项列表管理新功能需求
  • 16.6.1 构建产品待办事项列表
  • 16.6.2 管理待办事项列表
  • 16.7 组合管理答疑
  • 16.7.1 管理从事多个项目多个任务的情况
  • 16.7.2 说服管理层“切换上下文”是个坏主意
  • 16.7.3 如何对多任务说“不”
  • 附录A 关于项目生命周期的更多详细信息
  • 附录B 术语汇总
  • 附录C 参考书目
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